Supervivencia y Liderazgo

Por Ariel Torres

Existe un preconcepto generalizado que se basa en suponer que los líderes actuales disponen de gran espacio y poder para tomar decisiones y definir estrategias. Sin embargo, la experiencia demuestra lo contrario: el valor del líder actual pasa por su capacidad de generar alternativas innovadoras de valor a sus colaboradores, accionistas y clientes con un manejo muy limitado de variables y un uso fuerte de la creatividad.

Y viene a cuento una historia que me contó un amigo de esos que siempre tienen anécdotas a mano: tiene que ver con los esquimales, y resulta que estos tipos habitan los territorios más inhóspitos del planeta, por lo que han desarrollado capacidades para discernir más de 30 tonalidades diferentes de blanco, en el hielo. Así que, cuando trato de definir las habilidades y capacidades que debe tener un Líder actual, por alguna razón siempre me viene a la cabeza la capacidad de percepción y supervivencia de los esquimales.

Cuando hablamos de nueva generación de profesionales no hablamos solamente de gente más joven, sino que hay otros aspectos clave que inciden más en el cambio generacional:

·         La transición del verticalismo a las decisiones compartidas: la complejidad y aceleración en los cambios tecnológicos hacen imposible que una persona tenga una visión completa y actualizada, el rol del líder es lograr que los equipos se expresen en su máximo potencial creativo actuando como facilitador.

·         La diversidad como fuente de oportunidades: hasta hace algunos años se hablaba de aceptar la diversidad, hoy se trata de fomentarla y lograr a partir de la riqueza que genera resultados humanos y empresarios superiores. El talento no viene en envases estandarizados y, en consecuencia, está incómodo en organizaciones rígidas.

·         La responsabilidad social: el rol de la empresa y de cada uno de los integrantes de su equipo como actores sociales activos para la mejora de la sociedad en la que se desempeña debe ser promovido desde el liderazgo. De nada vale una empresa con excelentes resultados que no esté positivamente integrada con su comunidad.

·         Y, por último, y quizás el más importante, la coexistencia con la incertidumbre: las decisiones se toman con información incompleta y cambiante, tener información exhaustiva es prácticamente imposible, y esperar hasta tenerla deja espacio para competidores más ágiles.

Quedó muy lejos en el tiempo eso de que las opciones se planteaban en blanco y negro; hoy existe una nueva paleta de colores intermedios que necesitan de una visión distinta para hacer frente a los objetivos, y los hechos analizables. Similar a la facultad visual de los esquimales que les permite reconocer si el hielo es lo suficiente resistente para caminar sobre el mar o lo suficientemente fino para hacer un agujero a través del cual poder capturar su alimento. Los actuales líderes necesitan saber escuchar, integrar, fomentar la colaboración y poder identificar esa tonalidad de blanco que diferencia el hielo firme sobre el mar en el que la empresa debería aventurarse del otro tono de blanco donde no conviene pisar.

Por eso es que veo a los nuevos líderes como a un tipo de esquimal urbano cuyo desafío no es el entorno gélido, sino la imposibilidad de hacer pie completamente firme en un mundo cada vez más cambiante y dinámico.

Las redes sociales y su espacio en el mundo corporativo

Por Ariel Torres

El día de su cumpleaños Lady Gaga tuiteó que estaba esperando a su novio para el festejo... con una botella de vino de la marca Álamos. El vino de la bodega argentina Catena Zapata, el más vendido de su origen en el exterior, no podría haber tenido mejor publicidad. La famosa cantante pop tiene 25 millones de seguidores. "Si al otro día ella tuiteaba que no le había gustado, estaba todo mal", bromea Gastón Pérez Izquierdo, CEO de la prestigiosa bodega.

"Boxeo, comprar comida, ahora el arreglo de flores de mi prometido con una botella de vino, listos después del trabajo. Hasta ahora el día ha sido perfecto", manifestó la cantante, junto a la foto que muestra el vino de Catena Zapata al lado de unos arreglos florales.

El ejemplo de la cantante tuitera y el comentario siguiente del directivo argentino sirven para mostrar el poder que hoy tienen las redes sociales en el mundo corporativo. ¿Cuánto dinero se hubiera necesitado para pagar una campaña publicitaria igual de contundente? "Impensado", responde Pérez Izquierdo.

En la tercera jornada del segundo ciclo de "Management 2020. Hacia el liderazgo del futuro", en la que participaron el citado directivo y Pablo Villalba, CEO de La Martina; Ricardo Caló, vicepresidente de operaciones para América latina de Starwood; Manuel Abelleyra, presidente de DirecTV, y Matías Videla, de Jumbo (Cencosud), también las redes sociales fueron protagonistas.

"¿Cómo inciden las redes sociales?", preguntó José Del Rio, conductor del ciclo, que recordó también el incidente por el que atravesó la empresa de café Starbucks en la Argentina, cuando se disculpó a través de Facebook y Twitter por usar vasos de fabricación nacional.

El primero en responder fue Caló, que dijo que lo que primero les genera en su compañía es una gran presión por monitorear todas las opiniones de sus clientes en la Web. "Debemos estar siempre atentos a lo que se escriba sobre nosotros", comentó el ejecutivo.

Enseguida, Caló aclaró que también estas redes abren muchas oportunidades para difundir su trabajo y para captar talentos. "Soy muy interactivo en las redes, porque democratizan la comunicación de las marcas con clientes potenciales. Además, apuntan al nuevo cliente y al consumidor del futuro", explicó.

En tanto, Del Rio recordó que el community manager de Starbucks había sido reemplazado al día siguiente de que miles de usuarios lo criticaron por dar a entender que los vasos nacionales eran de inferior calidad que los importados. Eso le dio pie para preguntarle a Videla si esa función hoy es clave para su empresa.

El CEO de Jumbo en la Argentina no dudó. "Para nosotros es fundamental", contestó. Y fue más allá aún: "En la tienda y en la opinión de nuestros clientes está todo lo que nos permite ver cómo funciona el negocio. Todo lo que hacemos y lo que pensamos está ahí", señaló el ejecutivo.

Tener muchos fanáticos en su propia página web, continuó Videla, les ha cambiado la forma en la que realizan su gestión comercial. "Yo no necesito un PowerPoint ni nada; con lo que comentan en el sitio y lo que mencionan en los locales ya me alcanza", reiteró.

"¿Y cuál es su forma de hacer un doble chequeo?", se le preguntó a Pérez Izquierdo. A lo que el CEO respondió que también toman en cuenta lo que se dice en las redes sociales, como un termómetro de lo que sucede con su marca.

Es más, el directivo de Catena Zapata comentó que a sus clientes les gusta interactuar con su bodega a través de las redes sociales. "Pero nada de community manager -confía-; ellos lo que quieren es hablar con los que hacen el vino, consultar a los enólogos, ver un poco qué hay detrás de las mística que rodea al mundo del vino."

Algo que se intuía, quedó ratificado en "Management 2020. Hacia el liderazgo del futuro": la nueva generación de CEO sabe que las redes sociales son un nuevo actor en el mundo de la comunicación, y que gran parte de la suerte de su empresa se juega en ese terreno.

Los dueños de Vaca Muerta y sus conflictos de intereses

Por Ariel Torres

Sin eufemismos, es el subsuelo en disputa por excelencia de esta parte del mundo, y sólo las dudas por el futuro del precio del petróleo han evitado su erupción. Está en disputa entre los Estados nacional y provinciales, que quieren quedarse con la renta; entre las petroleras, que buscan ponerle un pie encima; entre las empresas de servicios, que anhelan fortunas hoy con las inversiones que sólo a largo plazo retribuirán a las operadores; entre las comunidades indígenas y puesteros y crianceros (pequeños ganaderos), que reclaman como propias las tierras sobre la que se asienta; entre militantes ecologistas, que claman contra el daño del medio ambiente; entre obreros y ciudadanos que sueñan con vivir mejor. Todo eso ocurre en torno de Vaca Muerta, la formación de esquisto bituminoso o roca de arcilla, más voluminosa del hemisferio sur, entre cuyos poros está el crudo y el gas que sólo el método del fracking (fractura hidráulica) puede sacar.

Ahora bien, por definición constitucional, Vaca Muerta y su riqueza hidrocarburífera es de las provincias. De los 120.000 kilómetros cuadrados de la cuenca neuquina, que abarca sobre todo Neuquén y también algo de Mendoza, La Pampa y Río Negro, Vaca Muerta se extiende en unos 30.000, la mayoría en superficie neuquina, aunque también algo en el sur mendocino y el oeste rionegrino.

Los expertos –entre los que me incluyo- calculan que esta formación está entre 1.000 y 3.000 metros de profundidad, aunque tal vez abarque un área mayor y sea explotable a lo largo y ancho de 44.000 kilómetros cuadrados, incluido también algo de La Pampa. A su vez, en casi toda la cuenca neuquina hay otras formaciones no convencionales explotables con el fracking –aún no dimensionadas- como Agrio y Los Molles, también de shale o esquisto, y Mulichinco y Las Lajas, de tight o arcillas compactas.

Otra historia surge si analizamos a los “dueños” de las concesiones que otorgaron las provincias en Vaca Muerta. El más serio de los informes al que he tenido acceso, proviene de Montamat & Asociados, e indica que YPF controla casi la mitad de los 30.000 kilómetros cuadrados, si se tienen en cuenta sus participaciones accionarias en las áreas cedidas con permisos de exploración –que duran entre cinco y nueve años- y concesiones de explotación –que normalmente son por 25 años con una prórroga de diez, pero en hidrocarburos no convencionales se habilitaron períodos de 35 años con prórrogas ilimitadas de diez-. La petrolera estatal suma el 48,2% de Vaca Muerta, incluido 6,2% que pertenece a Y-Sur, la sociedad que formó para gestionar los activos que compró en 2014 a la norteamericana Apache.

Otrro estudio, esta vez de Giga Consulting, calcula que el potencial de Vaca Muerta se extiende por 44.000 kilómetros cuadrados y que YPF controla, con Y-Sur, el 41% de los acres -la unidad de medida usada en la industria petrolera, que equivale a 0,4 hectáreas-. En la mayoría de las áreas tiene otros socios. Y en muchas de ellas está a cargo de la operación.

A mi entender, la manera más idónea de medir qué empresa pesa más en la formación neuquina, radica en calcular cuántos kilómetros cuadrados opera cada una, aunque no cuente con el 100% de las acciones de cada área concesionada. Son las operadoras las que contratan a las empresas de servicios que harán la perforación, la fractura y la terminación del pozo, el control de la producción inicial y el tratamiento de residuos contaminantes. YPF opera el 45% de Vaca Muerta, según el mismo estudio de Giga Consulting.

YPF, en alianza con Chevron en las áreas Loma Campana y Loma La Lata Norte, es la única que hace un desarrollo masivo en Vaca Muerta. Por esta inversión conjunta, la Argentina ha pasado a ser en 2014 uno de los cuatro únicos países del mundo con explotación comercial de hidrocarburos de esquisto del mundo, junto con Estados Unidos, Canadá y China, según un informe del Departamento de Energía norteamericano. Por eso no es de extrañar que YPF totalice el 86% de los 361 pozos ya perforados, 91% de la producción petrolera y 89% de la de gas en la formación, según Giga, la consultora de los ingenieros Hugo Giampaoli y Alejandro Gagliano.

YPF ha sellado también acuerdos con la química norteamericana Dow y la petrolera estatal malaya Petronas para emprender proyectos piloto, paso posterior a la exploración y previo al desarrollo masivo. Este año firmó un memorándum de entendimiento para asociarse con la china Sinopec, pero aún no está rubricado el acuerdo definitivo. Eso sí, el presidente de YPF, Miguel Galuccio, admitió en marzo en la presentación de los resultados de la empresa de 2014 que si la cotización internacional del crudo se mantiene por mucho tiempo más en los actuales 45 dólares por barril en Estados Unidos, será difícil que la Argentina sostenga el actual valor hasta 84% mayor.

El gobierno de CFK impuso un precio sostén, de 77 dólares el barril del llamado petróleo Medanito, el de la cuenca neuquina, que con API de 26 podemos decir que es un crudo de calidad media, y creó subsidios de hasta US$ 6 por barril a las petroleras que aumenten la producción y la exportación. Son estímulos para alentar la inversión en un país que busca recuperar el autoabastecimiento energético, que está siendo financiado por los contribuyentes y los consumidores que pagan el combustible más caro de América latina, así como en los primeros años de kirchnerismo abonaban uno de los más baratos.

Galuccio repite que no produce a pérdida, lo que en el mundo petrolero se sabe como absurdo, ya que en la actualidad todas las empresas lo hacen en rojo. Las únicas empresas que ahora ganan son las de servicios, sobre todo las que hacen la fractura: las norteamericanas Schlumberger, Weatherford, Halliburton y Baker Hughes (estas dos últimas anunciaron su fusión en noviembre de 2014). Las perforadoras: DLS, del grupo noruego Archer; la china Sinopec; las estadounidenses Nabors, San Antonio Pride y Helmerich & Payne (H&P), la canadiense Calfrac -que también hace fracking- y las locales Venver, Quintana y Estrella.

Hay empresas de transporte, construcción y otros servicios que crecen, como TSB, Contreras Hermanos, Víctor Contreras, Ingeniería Sima, Oil M&S (de Cristóbal López) o GTC, más conocida como Gabino Correa. También están las de tratamiento ambiental: Indarsa, Comarsa, EET, Transecológica, Triter y Serma (otra firma de López).

En el 2013, YPF y Chevron lograron que Neuquén les extendiera la concesión de Loma Campana y Loma La Lata hasta 2048. Además, en 2008 el gobierno de Jorge Sapag renegoció con YPF y las demás petroleras todas las concesiones, que en general vencían en 2017, y las prorrogó hasta 2027. En la actualidad no están negociándose extensiones en Neuquén, según su subsecretario de Combustibles, Gabriel López. Alberto Saggese, presidente de Gas y Petróleo de Neuquén (GyP), empresa del Estado provincial, prevé que las prórrogas comiencen a debatirse en 2020.

GyP es la segunda petrolera con más acres en Vaca Muerta. Cuenta con el 12,3% de los 30.000 kilómetros cuadrados de Vaca Muerta, según Montamat, o el 11% de los 44.000, según Giga. Pero sólo opera el 1% de la versión extendida de la formación. Es que GyP fue creada en 2008 para que se quedara con todas las áreas no concesionadas y para que licitara entre 80% y el 90% de la participación accionaria en cada una de ellas. En total suma 70 de los 150 bloques, siempre con participaciones que van del 5% al 20%. Este año comienzan a vencer los permisos de exploración que se licitaron en 2009 y 2010 y, en caso de que las petroleras no hayan cumplido con sus compromisos de inversión, deberán devolver las áreas a GyP. En la actualidad le quedan pocas áreas sin licitar en la versión acotada de Vaca Muerta, como Apón, La Banda y Catriel Viejo, según datos del Instituto Argentino del Petróleo y el Gas (IAPG).

"Estamos asociados con cuatro de las petroleras más importantes del mundo: Shell, ExxonMobil, Wintershall y Total", destaca Saggese. De esas cuatro, la anglo-holandesa, la norteamericana y la alemana ya han comenzado sus planes piloto, mientras la última, francesa, aún se encuentra en etapa exploratoria. "El precio internacional del petróleo no afecta los planes piloto. Si un año no se hace nada en un área, puede significar dos o tres de pérdidas. En los próximos tres años, Shell invertirá 250 millones de dólares; Total, 300 millones, y Wintershall, 150 millones. Exxon no anunció sus planes, pero este año completa con 100 millones su programa de 500 millones", explica el presidente de GyP. Ulrike Sasse, vocera de Wintershall, aclara que esa empresa desembolsará menos: 110 millones. "En 2016 o 2017, nuestros socios deberán decidir si pasan a un desarrollo masivo: dependerá del precio del petróleo y de si bajan los costos, que están altos, 57 dólares por barril en el caso de YPF, y más en otras empresas", continúa Saggese.

Pluspetrol, de las familias Rey y Poli, es la tercera petrolera con más acres de Vaca Muerta: el 7,6% de los 30.000 kilómetros cuadrados o el 7% de los 44.000, porcentaje similar al del área operada. Pluspetrol, que afronta una polémica por daños ambientales en Perú, produce el 1% del petróleo y perforó el 3% de los pozos en la formación neuquina.

Wintershall, del grupo BASF, cuenta con el 7,5% de la Vaca Muerta pura y el 6% de la extendida, de la que opera el 7%. Apenas está comenzando, sólo perforó un pozo por ahora, pero prevé otros siete. "Queremos que la Argentina se convierta en nuestro centro de excelencia en cuanto a operaciones de recursos no convencionales", dice Sasse, de Wintershall, desde Alemania. "La industria de hidrocarburos requiere inversiones a largo plazo a pesar de la volatilidad de los precios del petróleo. Vaca Muerta tiene dos desafíos: productividad y liquidez financiera de los proyectos anunciados y, para que las inversiones sean rentables, los precios locales deben ser competitivos a nivel global. Aún deben realizarse investigaciones adicionales para confirmar exactamente las características del reservorio", aclara la vocera, que no descarta la compra de más acres en Neuquén.

El mega yacimiento es el equivalente a un gigante adormecido, que por lo voluminoso de su estómago, necesita una inmensa cantidad de alimento para despertar. Se llama inversión.

Economistas y Políticos

Por Ariel Torres

Fuente: Roberto Cachanosky

En su libro El Economista y La Política, William Hutt analiza cuál es la función de los economistas que participan de la política. Resulta bastante claro que, muchas veces, los economistas terminan formulando propuestas económicas que se acomodan a los deseos de los políticos. Normalmente este comportamiento obedece a que los políticos suelen decir que tal o cual medida económica es políticamente inviable. Ante esta afirmación los economistas suelen acomodar la medida económica al gusto del político para hacerla políticamente viable, por más que la corrección sea una gigantesca payasada.

Dice Hutt en una parte de su libro que muchas veces los economistas terminan asesorando a los políticos para que éstos terminen actuando como si no hubiesen sido asesorados por economistas. En otras palabras, si el economista acepta las llamadas restricciones políticas, lo más probable es que el político haga lo que le parece y como si nunca hubiese consultado a un economista.

Es fácil para nosotros, los economistas, criticar a los políticos por ineptos, pero la realidad es que dentro del gremio ha habido cada economista en la función pública que mejor perderlo que encontrarlo. Ya sea por blandos, por baja capacidad profesional o solo por permanecer cerca del poder, muchos colegas han sido responsables de la decadencia económica argentina.

Más de una vez algún economista ha aceptado la restricción de lo “políticamente inviable” y terminaron creyendo que podían sustituir una medida de reforma estructural con algún artificio financiero, monetario o cambiario. En la década del 80 terminamos en la hiperinflación porque creyeron que los artificios financieros del Banco Central, manejando el endeudamiento, la tasa de interés y el tipo de cambio era un sustituto de la baja del gasto público para equilibrar las cuentas del estado. El resultado fue que el 6 de febrero de 1989 el BCRA se quedó sin reservas, dejó de vender dólares para sostener artificialmente bajo el tipo de cambio, llevándonos de cabeza a la hiperinflación.

Durante el gobierno de De la Rúa se creyó que el endeudamiento como el blindaje y el megacanje eran sustitutos de las reformas estructurales, en particular la baja del gasto público. Lo echaron a Ricardo López Murphy por proponer una baja del gasto de U$S 3.000 millones porque era políticamente inviable y a los pocos meses, más precisamente en julio de 2001, terminaron bajando las jubilaciones y los sueldos de los empleados públicos bajo el nombre de la política de déficit fiscal cero. Pero la diferencia entre lo que proponía Ricardo López Murphy y lo que se hizo en julio de 2001 es que López Murphy proponía una reforma del estructural del estado que permitiera bajar el gasto para equilibrar en forma ordenada las cuentas del sector público, en tanto que el déficit cero no implicaba una reforma estructural del sector público sino una baja horizontal para equilibrar las cuentas, es decir sin establecer prioridades en el gasto para dejar de gastar en lo que no era función esencial del estado y así disminuir las erogaciones.

El dato relevante es que por no hacer oportunamente las reformas estructurales de fondo por considerarlas políticamente inviables, primero se terminó en un recorte del gasto desordenado pero que tampoco alcanzó y finalmente llegó Duhalde bajando el gasto público de la manera más torpe, generándole un alto sufrimiento a la población con la devaluación y la llamarada inflacionaria correspondiente para licuar el gasto público. En otros términos, lo políticamente inviable que proponía Ricardo López Murphy era menos cruento, más equitativo y menos doloroso para la población que el zafarrancho que terminó haciendo Duhalde con la devaluación.

¿Puede uno afirmar que es políticamente más viable hacer el zafarrancho que hizo Duhalde, que bajar ordenadamente el gasto público? Posiblemente así sea. En Argentina los políticos parecen no hacer las cosas por las buenas sino por las malas.

Planteo este punto porque todos sabemos que el kirchnerismo deja un fenomenal problema económico y, particularmente, un gasto público récord con una presión impositiva que asfixia a la gente. Estos dos problemas habrá que enfrentarlos por las buenas por las malas. Por las buenas es ir preparando desde ahora un claro plan de reducción del gasto y de la carga tributaria y no esperar que el estado se quede sin financiamiento y volvamos a utilizar la vieja receta de licuar el gasto público con una llamarada inflacionaria. Receta que no sirve porque la llamarada inflacionaria no elimina el gasto inútil. El despilfarro en ñoquis, fútbol para todos y demás delirios no desaparece, solo se lo licua pero sigue vivo. En cambio, una baja del gasto público que lleve a una reforma estructural fortalece las funciones propias del estado (seguridad, justicia, etc.) y elimina aquellas que no son función del estado. No solo hay que buscar el equilibrio fiscal. También hay que lograr la eficiencia en el gasto. No gastar en cualquier estupidez que le pase por la cabeza al populista de turno.

Justamente el desafío del próximo ministro de economía, si es que no es k y quieren recuperar la economía argentina, consiste, en parte, en convencer a los políticos que lo que ellos consideran políticamente inviable es viable y menos doloroso, y lo que ellos consideran políticamente viable termina siendo una gran perjuicio para la sociedad.

Si el kirchnerismo llega a su fin de ciclo, el gran desafío del equipo económico que asumirá el desastre que dejarán los k será convencer a la dirigencia política que es mejor hacer las reformas y los recortes de gasto en forma ordenada y con criterios de prioridad que recurrir a la vulgar licuación del gasto que no resuelve nada de fondo y, como monstruo de mil cabezas, cada tanto reaparece conduciéndonos a una nueva crisis inflacionaria, pérdidas patrimoniales y sufrimientos en la población.

En definitiva, esperemos que los economistas, en el futuro, no asesoren a los políticos para que actúen como si nunca hubiesen sido asesorados por los economistas. Por una vez en la vida hagamos las cosas bien, educando, sobre todo, a los políticos, para que entiendan que, lo que ellos consideran políticamente inviable, termina siendo no solo políticamente viable, sino también la mejor opción para la población.